中日相同,广汽丰田葛原彻

葛原彻主动提到了2011年4月份的凯美瑞召回事件:“真空动力泵是一个辅助装置,没有它对刹车也不会产生影响。但是从顾客的角度来讲汽车配件网编辑,他们对这方面的技术不是很理解,以为没有这个装置就很不安或者很危险。”在这种状况下,是否采用召回措施对于广汽丰田来说是一种两难的选择。从技术和法规方面判断,这个问题可以通过其他市场途径处理而不需要提高到召回的级别;但从顾客的需要出发,不召回又势必影响到企业在顾客心目中的形象,对企业长时间发展有害。

本周一,在丰田章男赴京召开说明会的同一时间,广汽丰田首次正式对丰田“召回门”事件表态,并首次说出,在全世界,丰田与供应商合作所用的图纸分为“丰田图”和“认同图”两种,中国与日本使用的是相同的“认同图”,与美版丰田车型的零配件体系不同,因此不需要召回。

加强本地化

专业人士分析,葛原彻此番话想说明的是,丰田零部件制造体系外包并不会引发质量问题。但外界普遍以为,近些年丰田为拼抢市场占有量,全世界设点产销,压缩成本,零部件就近外包,最终质量监控出现盲点,继而引发这种罕见规模的全世界召回行动。

在丰田全世界质量特别委员会的构架下,中国市场也成立了对应的机构:中国质量特别委员会。丰田总经理加藤雅大、一汽丰田常务副总经理田聪明、广汽丰田执行副总经理冯兴亚和丰田副总经理曾林堂等4人被任命为CQO。

广汽丰田另一位高层显示,这时丰田在海外很多零部件采购用的都是“认同图”的方法,中国与日本使用的是相同版本的“认同图”,也就是汽车配件网报道,中日在油门踏板上使用的技术、知识产权、零部件体系都是相同的华夏汽配网得知。因此,中日均未像美国市场相同对凯美瑞、汉兰达等车型进行大规模召回。

葛原彻近来多了个爱好:向人展示名片上的广汽丰田环保标志“GT宝宝”。借助这个可爱的卡通造型,葛原彻想要展示的不仅仅是广汽丰田的环境管理体系,更主要的是呈现广汽丰田友善、可信赖的企业形象。

华夏汽配网认为,

以顾客为中心

葛原彻强调,“这两种图纸生产出来的零部件质量是相同的。”

“过去,我们在涉及召回的问题上,重点是以当地的法律法规和相关技术问题进行判定。但通常的顾客通常并不了解这些技术方面的内容,我们作为厂家,怎样站在顾客的角度去考虑相关的技术问题,做到真正的以顾客为中心?这是我们这时需要认真地进行自我反省的重点问题。”

广汽丰田汽车有限公司董事总经理葛原彻昨天在被编辑问及丰田“召回门”事件时首次披露,丰田在向全世界零部件供应商采购时,会有两种选择,一种是“丰田图”,即丰田设计研制图纸供应给供应商生产;另一种是“认同图”,即零部件商自主研制零部件图纸,得到丰田的认同进行生产。

以顾客为中心,这是一个态度问题。事实上,在“召回门”事件以前,丰田在中国市场上也曾发生过一些有争议的事情,纵观这些事情的处理阶段,丰田的态度和处理问题的效率是广受诟病的两个方面。

“从技术方面来讲,我们专业人员的技术判断跟顾客的需要、顾客判断之间肯定会存在一些差异,或者顾客的需要跟我们的对应措施存在差异。”品质判断上相同要以顾客为中心这一原则的确立,让葛原彻再也不必为这样的问题左右为难了。

对于成立中国质量特别委员会的目标,葛原彻的理解是华夏汽配网采编,丰田期望一旦中国市场出现问题时进行“速战速决”:“通常的问题,大体上都是由中国特别委员会进行判断处理,只有涉及到全世界性的问题才提交到全世界的特别委员会进行决策。”

“今后,我们作为厂家重点考虑的问题,就是怎样把这个距离缩小。”葛原彻表示。相应地,广汽丰田也将在体系和架构上重新调整,建立一个新的体系和架构,以更好地对应丰田的这一机制及持续变化的顾客需要。

在葛原彻看来,丰田不仅期望能借助中国的当地机构来处理问题,同一时间更期望这个机构能够更加本土化。“四位CQO,只有一位是日方人员,其他三位都是由中方人员担任。对于我们来说,今后也要站在中国人角度考虑问题,从中国人角度讲怎样理解这个信息,从中国人角度来讲是怎么样判断。”

“第一,站在顾客的角度进行判断不足;第二,站在顾客的角度,我们‘拉绳’的动作有点缓慢。这就是我对这次召回事件背后所存在的问题的理解。”葛原彻说。

依照以往的惯例,丰田在中国市场出现相关品质的问题后,一定先反馈到日本总部,由总部对问题进行判定和决策,再交由中国市场的相关机构具体执行。这个冗长的决策链条不仅造成了决策阶段缓慢,在很多时候错失处理问题的先机;同一时间,由于决策人员远离市场一线,难以确保其对事情的判断与事实完全相符。

不仅如此,广汽丰田还一直秉承着丰田“不良品不流向后工序”的生产原则,将生产和销售的每一道工序的后工序都设置成顾客。

尽管丰田的“召回门”事件并未直接牵涉到广汽丰田生产的产品,但作为广汽丰田总经理的葛原彻并没有置身事外。 除了在各种场合一再解释“召回门”的技术问题,葛原彻还显示,广汽丰田也在进行着深刻的自我反思,其中的重点问题,就是怎样将顾客的感受放在第一位。

“召回门”事件让整个丰田都进入了集体反思状态,对于丰田在中国市场的发展来说,这未尝不是一件好事。

葛原彻显示,在应对“召回门”事件的阶段中,丰田在品质标准的判断上有一个全新的认识,那就是不仅依照当地的法规和技术标准,更要倾听消费者的声音,站在消费者的角度上进行判断。

丰田一直强调TPS是“带人字边的自动化”(日文的“动”字有单人旁),但在精益模式下,怎样充分发挥“人”的作用却是一个需要持续改进的课题。尽管葛原彻坚持以为召回事件仅仅是个质量问题,但他也承认:丰田在品质人才的培养方面有所落后。

“以前,对于品质问题的判断,只有在日本的一些技术人员才能够进行,各地发生的问题都要反馈到日本。丰田章男社长说一定要在本地培养能够判断品质问题的人员,事实上是站在顾客角度,考虑怎么样才不会给顾客带来不便。”

葛原彻理解的“带人字边的自动化”:首先应是把人的需要即顾客的需要放在重点,一切工作都围绕顾客的需要开展;其次是要充分发挥员工的作用,为顾客供应高品质的产品和服务。不管是生产现场还是设计阶段,丰田都有一个“拉绳开关”的机制,假如在工作中发现异常,每一个人都有权把整条线停下来。“也就是,我们充分尊重每一个人的作用。”

汽车配件网表示,

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